Who: El Método para Contratar Personas Exitosas

De acuerdo a Smart and Street, en el libro “Who”, Quién es el problema número uno. No el Qué.

Lo que se refiere a:

• Las estrategias que eliges,
• Los productos y servicios que vendas, y
• Los procesos que utilices.

Centrándote solamente en los desafíos del Qué significa que:

• Te sentirás estresado,
• Probablemente harás menos dinero del que deseas, y
• Tendrás poco tiempo para hacer lo que quieras.

“Quien” se refiere a las personas que pones en el lugar para tomar las decisiones del Qué:

• Aquellos que pueden garantizar el Qué no se hacen cargo,
• Quién es donde la magia comienza, o
• Con el incorrecto Quién es donde los problemas comienzan.

Los fracasos “Quién” infectan cada aspecto de nuestros vidas personales y profesionales.

Los errores Quién suceden cuando los gerentes:

• Son inciertos sobre lo que se necesita en un trabajo, 
• Tienen un flujo débil de candidatos,
• No confíes en su capacidad de elegir el candidato correcto de un grupo de candidatos con mirada similar,  
• Pierde a los candidatos que realmente quieren unirse a su equipo. 

Los problemas “Quien” son también prevenibles, y Smart y Street te brindan una solución a tu problema número uno: ayudarte a mejorar las decisiones de Quién y encontrar jugadores A. 

Encuentra Jugadores A

¿Qué es un Jugador A? Smart y Street definen un jugador A de este modo:

Un candidato que tiene al menos una chance del 90 % de alcanzar un conjunto de resultados que solo el 10 % de los candidatos posibles top pueden alcanzar

Solo tómate el tiempo de pensar la matemática detrás de esto. Alguien que tiene el 90 % del 10 % de las capacidades extremas de los candidatos es un ser extraño. 

Contratar jugadores A es un arduo trabajo:

• Tienes que cavar profundos realizar preguntas difíciles, y
• Estar preparado a veces para respuestas perturbadoras.

Entonces si:

• Contratas Jugadores C, perderás siempre en la competencia,
• Contratas Jugadores B, estarás bien pero nunca te fugarás,
• Contrata Jugadores A,  la vida se pondrá más interesante sin importar lo que estés buscando. 

¿Cómo obtienes un Equipo de clase A? Smart y Street sugieren seguir esta evaluación de cuatro pasos.

Paso 1: El cuadro de mando

Es un documento que describe exactamente lo que quieres que una persona cumpla en un rol:

• No es una descripción del trabajo,
• Sino es un conjunto de resultados y competencias que definen un trabajo bien hecho. 

Los cuadros de mandos o Scorecards son tu proyecto original para el éxito:

• Toman la definición teórica de un Jugador A, y
• Ponen en términos prácticos para la posición que necesitar cubrir
• Describen la misión para la posición, resultados que deben cumplirse, y competencias que encajan tanto con la cultura de la empresa como con el rol. 

El scorecard está compuesto por tres partes:

1. La misión del trabajo, 
2. Resultados y 
3. Competencias. 

La misión es un resumen ejecutivo del objetivo central del trabajo:

• Descubre la esencia del trabajo para que todos entiendas porque necesitas contratar a alguien,
• Para que una misión sea significativa tiene que estar escrita en un lenguaje sencillo,
• No el lenguaje incomprensible que encontramos en los negocios en la actualidad. 

Los resultados, la segunda parte de un scorecard, describe lo que una persona necesita cumplir en un rol:

• La mayoría de los trabajos para los cuales contratamos que tenemos tres a ocho resultados ranqueados por orden de importancia,
• Siendo específico en los resultados, liberas nuevas contrataciones para darle al trabajo el mejor candidato para el puesto,
• Ellos saben que serán juzgados, saben que la empresa y el jefe piensan que son importantes en su puesto.  

Las competencias fluctúan directamente desde los dos primeros elementos del scorecard.

La misión define la esencia del trabajo en un grado alto de especificidad; los resultados describen qué es lo que debe cumplirse y las competencias definen como esperas un nuevo contrato para operar en el cumplimiento del trabajo y el logro de los resultados. 

Trabajo y Competencias de Cultura para los Jugadores A 

Las Competencias trabajan en dos niveles:

1. Definen las habilidades y comportamientos requeridos para un trabajo, y
2. Reflejan las demandas más amplias de tu cultura organizativa.

Las competencias de trabajo son generalmente más fácil de enlistar, pero la adaptación cultural es igual de importante.

Evaluar la cultura a veces significa:

• Remover a personas que no son aptas,
• La mejor persona de ventas en el mundo es la peor contratación si evalúas el respeto por los demás y es abiertamente irrespetuoso.

Los Scorecards son los guardianes de tu cultura:

• Reflejan en papel las dinámicas no escritas que hace que tu empresa sea lo que es, y
• Garantizan que pienses sobre aquellas cosas con cada decisión de contratación. 

Con un plan de éxito en tus manos, estás ahora listo para el segundo paso: encuentra a las personas que pueden entregar el rendimiento A especificado por tu scorecard.

Paso 2: Fuente

Encontrar a grandes personas se está volviendo algo difícil pero no es imposible.

La provisión sistemática antes de que tengas espacios para rellenar garantiza que tengas candidatos de alta calidad esperando cuando los necesites

Smart y Street dicen que:

• Los anuncios personalizados son un buen modo para generar una ola gigante de cvs,
• Pero son pobres en generar el flujo correcto de candidatos,
• Entonces sugieren pedir referencias de tus redes.

Puedes casi:

• Identificar diez personas talentosas en tu red,
• Convocar tu lista de diez y preguntarles : ¿Quienes son las personas más talentosas que conozcas que deba contratar?
• Puede generar otras 50 a 100 nombres más,
• Continúa haciendo esto, y
• Pronto te tendrás que mover a otras redes y ampliar tu pileta de talentos personal con una real capacidad.

Los autores sugieren que también:

• Les pidas a tus clientes nombres de las personas de ventas más talentosas que los han llamado,
• Como valorable como referencias externas son las que se realizan dentro de la empresa,

Después de todo, ¿quién conoce tus necesidades y cultura mejor que la gente que ya está trabajando para ti?

Quizás el beneficio más grande de la adquisición interna es cómo altera el pensamiento dentro de una empresa. Convirtiendo a los empleados en observadores talentosos todos comienzan a ver el negocio a través de los lentes Quien y no de los Que. 

Los reclutadores son una fuente fundamental para el talento ejecutivo pero pueden hacer solo si no los expones a la cultura interna y a los trabajos de tu empresa.

De hecho los grandes reclutadores:

• No aceptan una tarea de ti a menos que tengas la oportunidad de obtener aquella visión
• Ellos te educan sobre el mercado del talento,
• Tal como un agente inmobiliario te muestra las múltiples casas para satisfacer tus gustos. 

Entonces, ¿cómo filtras a los candidatos que has encontrado a través de referencias o que tus reclutadores e investigadores hayan identificado? Utiliza el paso 3. 

Paso 3: Selecciona

Seleccionar al talento A incluye una serie de cuatro entrevistas estructuradas que:

• Permiten que juntes hechos relevantes sobre una persona,
• De manera que puedas rankear tu scorecard, y
• Tomar una decisión de contratación informada. 

Las cuatro entrevistas son:

• La Entrevista de Exámen,
• La Entrevista Quien,
• La Entrevista Focalizada,
• La Entrevista de Referencia.

La entrevista de exámen es una entrevista corta realizada por teléfono designada para clarificar a los jugadores B y C de tu listado de candidatos.

El objetivo aquí es ahorrar tiempo para eliminar a las personas que no son apropiadas para la posición tan pronto sea posible

Las siguientes cuatro preguntas esenciales te ayudarán a construir un hecho comprensible para los jugadores B y C en una entrevista de exámen:

• ¿Cuáles son tus objetivos de la carrera?,
• ¿En qué eres bueno profesionalmente?,
• ¿En que no eres bueno o no estás interesado en hacerlo profesionalmente?,
• ¿Cuáles fueron tus últimos cinco jefes y cómo calificarían tu rendimiento de una escala del 1 al 10 cuando hablemos con ellos?

La entrevista Quién es la entrevista clave dentro del paso Selección:

• Es un camino cronológico de la carrera de una persona,
• Comienzas preguntando sobre sus altos y bajos en la experiencia educativa de la persona para ganar una introspección de su formación,
• Luego haces preguntas más simples para cada trabajo en los últimos 15 años comenzando con el primero y siguiendo el camino hasta que llegues a la actualidad. 

Pregunta 1

¿Para qué fuiste contratado?

Pregunta 2

¿De qué logros estás más orgulloso?

Estas preguntas confirman detalles escritos probablemente en el cv del candidato.  

Pregunta 3

¿Cuáles fueron los puntos débiles durante aquel trabajo?

No dejes que el candidato evite esta pregunta, insiste hasta que comparta su punto de vista. 

Pregunta 4

¿Quiénes fueron las personas con las que trabajaste?

La pregunta 4 construye sobre la cuarta pregunta de la entrevista de examen y la amenaza de la evaluación de referencia.

Preguntando ¿Qué diría tu ex jefe de ti?, estás señalando que no es una pregunta hipotética.

Los candidatos se darán cuenta rápidamente que tienen que decir la verdad porque vas a saberlo de todos modos mediante los llamados de referencia. 

Pregunta 5

¿Por qué te fuiste del trabajo? Esta es una de las preguntas más indagatorias:

• ¿Fueron los candidatos para tu puesto promovidos reclutados o despedidos de cada trabajo a lo largo de su progreso en su carreras?,
• ¿Cómo se sintieron?,
• ¿Cómo reaccionó su jefe a estas novedades?,
• ¿Están tomando el próximo paso o estaban escapando de algo? 

Piensa en ti mismo como un biógrafo que está entrevistando a un individuo:

• Quieres que tanto los detalles como el patrón amplíen los hechos, la textura,
• Así es cómo tomas la decisión Quién informada. 

La entrevista focalizada te permite:

• Recolectar información específica adicional sobre tu candidato: un grado más delgado de granularidad,
• Ofrecer una oportunidad de involucrar a otros miembros de equipos directamente en el proceso de contratación,
• Es similar a la entrevista de comportamiento comúnmente utilizada con una mayor diferencia,
• Está focalizada en los resultados y en las competencias del scorecard,
• No son una descripción de trabajo vagamente descripto o la intuición del gerente, y
• Mostrarte un indicador final sobre la adaptación cultural que tantos líderes de negocios citan como fundamentales en el proceso de contratación

Asegúrate de incluir las competencias y los resultados que van más allá de las especificaciones del trabajo para cumplir con los valores más grandes de tu empresa.

La Entrevista de Referencia es muy importante.

Existen tres cosas que tienen que hacer para tener entrevistas de referencia:

Primero:

• Selecciona las referencias correctas,
• Revisa tus notas de la Entrevista Quién, y
• Elegir los jefes, pares y subordinados con los que te gustaría hablar.

Segundo:

• Pídele al candidato que se contacte con las referencias para fijar las llamadas,
• Tendrás dos veces la oportunidad de hablar con la referencia,
• Si le pides al candidato que establezca la entrevista, si es durante el horario comercial o de hogar.

Tercero:

• Conduce el número correcto de entrevistas de referencia.
• Smart y Streel recomiendan que hagas alrededor de 4, y
• Pidas a tus colegas que hagan 3m para un total de 7 entrevistas de referencia,
• Entrevista a los tres jefes anteriores, dos colegas o clientes y dos subordinados,

Observa que hablar y escuchar son dos cosas diferentes.

Casi la mitad de los líderes de la industria que entrevistamos nos advierten que:

• Puedes aún obtener una pobre información de una llamada de referencia si fallas en leer entre líneas,
• A la gente no le gusta dar referencias negativas,
• Quieren ayudar a sus colegas anteriores y no herirlos,
• Tu mejor defensa es prestar suma atención a lo que la gente dice y cómo lo dice, y
• La opinión de referencia en el colega anterior será en como si hablara esa persona.

La excitación y la chispa son indicadores claros de que estás hablando de un jugador A

Para concluir el Paso 3 necesitas hacer esa selección:

• Saca tus scorecards que has completado en cada candidato y dado a cada candidato en un total de grado A, B, o C.
• Actualiza lo que necesites en base a las entrevistas de referencia
• Observa la información considerando las opiniones y observaciones del equipo de entrevista, y
• Emite una calificación final.

Entonces:

• Si no tienes un candidato A, entonces comienza nuevamente con el proceso en el segundo paso: Fuente,
• Si tienes un candidato A, decide contratarlo, y
• Si tienes múltiples candidatos A ranqueados, decide contratar al mejor A de entre todos ellos. 

Paso 4: Vender

Una vez que identifiques personas que quieras en tu equipo a través de la selección, necesitas convencerlos de que se unan a tu equipo.

La clave de vender de manera exitosa a tu candidato de unirse a tu empresa es ponerte en su lugar

Tén en cuenta lo que ellos quieren. Los candidatos tienden a importarles cinco cosas:

1. Buen estado físico: une la visión de la empresa y cultura con los objetivos del candidato, sus fortalezas y valores,
2. Familia, se toma en cuenta el trauma mas grande de cambio de trabajo,
3. Libertad, es la autonomía del candidato que tendrá para tomar sus propias decisiones,
4. Fortuna, refleja la estabilidad de tu empresa y el lado positivo financiero total,
5. Diversión. describe el entorno laboral y las relaciones personales que hará el candidato.   

Identifica cual de estos cinco elementos realmente le importa al candidato y ejecuta un plan para dirigirte a los mismos entre la oferta y la aceptación, y el primer día y durante los primeros 100 días de trabajo.

Sé persistente, No te rindas hasta que tengas a tu jugador A en el tablero.

En conclusión, el método A para contratar es simple. El método A funciona. Te ayudará a ir hacia adelante.